Kaip mes augome nuo vieno žmogaus iki šeimos, tada sporto komandos, o vėliau iki specialiojo būrio?

Praeitame įraše rašiau apie mūsų sėkmę su klientais, kuomet sparčiai augome iš klientų pusės suteikdami jiems kokybiškas paslaugas. Ilgą laiką mūsų komanda išliko, sakykime, svyruojanti nuo penkių iki 8 žmonių, tačiau turėjome galbūt galima sakyti ir standartinius virsmus komandos viduje.

Kuomet įmonė egzistavo pirmuosius metus ir mūsų apskritai buvo tik trys ar keturių tarp kurių vienas beveik galima būtų teigti ir draugas, buvo sudėtinga atskirti, kas yra darbuotojas, o kas yra bičiulis. Norėjosi kurti asmeniškus, gilius santykius su kiekvienu darbuotoju, kuomet dalindavomės visomis savo problemomis, aptardavome, kaip čia geriau spręsti ir vienas kitam padėdavome net ir asmeniniuose reikaluose ar ištikus nelaimei.

Panaši tendencija išsilaikė ir pamažu įmonei augant iki šešių-aštuonių žmonių, kuomet turėjome turbūt geriausius savo teambuilding‘us į kurių visi laukdavo, sėdėdavome penktadienio ar šeštadienio vakarais naktimis prie Kauno marių pasiplaukioję laivais ir valgydavome picas ar net atsigerdavome, kokių svaiginančių gėrimų. Visa tai sukūrė savotišką šeimos, draugystės ir bendrystės ryšį, kuriuo dažnai mažos įmonės ir būna persmelktos. Buvome kaip „chebrytė“: visi drauge, visi viską nori daryti, visų mąstymo būdas daugmaž sutampa, visi, atrodo, kad laimingi.

Tuo pačiu šeimos supratimas ir bičiulystės kūrimas pasireikšdavo ir tuo, kad pavyzdžiui, kalėdoms visada stengdavaisi darbuotojus nustebinti: dovanodavai žinodamas, ko jiems reikia ar atliepdamas jų lūkesčius ir mintis, ko galbūt jie neišdrįsta išmėginti ar negali sau leisti. Visa tai vis dar buvo tos amerikietiškos patirties suformuota. Vienas iš geriausių turbūt pavyzdžių, kad turėjome kolegę, kuri turėjo vaiką, tad šv.Kalėdoms visada norėdavosi padovanoti kažką ne tik darbuotojui, bet ir jos vaikučiui, nustebinti ir pralinksminti.

Vis dėlto šitas ryšys kurtas nuo pat įmonės pradžios samdant savo draugą ar bendrakursį, kurio ryšys persipindavo su bičiulyste tapo jau aprašytų problemų su atsakomybių ir ribų nubrėžimu problema. Tarp mūsų komandos narių pasitaikė vėl darbuotojų, kuriems buvo sudėtinga prisiimti atsakomybę, suprasti savo veiksmų įtaką komandai, tad po vieno įmonės viduje įvykusio nesusipratimo ir konflikto kartu su komanda nusprendėme, kad reikia atsisakyti šeimos idealo.

Juk savo šeimos nariui nepasakysi, kad štai turi dirbti tik tinkamai, nedaryti klaidų ir prisiimti atsakomybę. Arba tas šeimos darys dažnai žinodamas, kad „niekas nepasikeis“ ir toliau išlieka prie savo įpročių bei nemato tikslo keistis. Transformacija įvyko per vieną vakarą, vienų iš bendrų vakarienių metu, kuomet mąstėme, kuo čia mums būti? Ir nusprendėme visi drauge, kad štai būsime krepšinio komandos analogas, kuomet kiekvienas turi sumesti savo taškus ir parodyti rezultatą, tai yra atsakyti už savo tikslus ir rezultatus, bet tuo pačiu dirbti ir komandoje.

Mąstymas ir požiūris kaip sporto komandos leido šiek tiek atverti ir pandoros skrynią, kad su tam tikrais darbuotojais, kad ir kaip būtų sunku, bet visgi reikia atsisveikinti. O iš kai kurių galima „pareikalauti“ darbo rezultatų ir tuo pačiu ne tik gerai leisti laiką, bet ir dar „kažką padaryti“.

Iš to atsirado ir keletas mano nenumatytų pasekmių: pradėjo rastis darbuotojų kaita, kuriai iš esmės nebuvau paisruošęs ir asmeniškai kiekvieną tokį „išėjimą“ išgyvendavau ar išties priimdavau, kad štai aš kažką darau neteisingai ir čia dėl manęs tie darbuotojai iškeliauja.

Visa tai sukūrė norą ir toliau augti, o augimas buvo ne tik keliaujant į begalę mokymų kiekvienais metais, bet ir knygų skaitymą. Viena tokių knygų suformavusi iki dabar išlikusį mano supratimą, kurį palaikau ir puosėleju yra Jocko Willink knyga „Lyderystės strategijos ir taktika”.

Perskaičius knygą joje atradau puikių pavyzdžių apie lyderystę, o mūsų besiformuojančios įmonės vertybės atitikto sukarinto mokymo bei R. Dalio knygos Principai „griežtai, bet teisingai“ motto. Iš esmės knyga tapo mūsų pagrindu, kuriuo ir šiai dienai vadovaujamės.

Pavyzdžiui, mūsų PrestaRock vienos įmonės puslapio kultūroje, kurią esame apsirašę aiškiai kalbame apie tai, kad mūsų užduotis yra ne tik patenkinti klientų lūkesčius ir padėti jiems uždirti pinigų, bet tuo pačiu apjungti du, atrodo, neįmanomus dalykus: greitį ir kokybę. Prieštaraujančios viena kitai mintys verčia tave mokytis, tobulėti ir nesustoti vietoje – kartoti mano asmeninę augimo ir transformacijos idėją.

O kas geriausiai tai daro? Ar nebus tai specialieji kariniai padilinia, ARAS, SWAT ar panašūs struktūriniai vienetai į kuriuos patenka tik geriausi, yra geriausiai apmokyti ir tuo pačiu aiškiai susifokusavę ir žinantys, ką daro atlieka savo funkcijas: šturmuoja. Šiuo atveju kuria el. parduotuves greičiau nei bet kas kitas rinkoje patenkindami klientų lūkesčius ir darydami tai kokybiškai.

Iš knygos „Lydersytės strategijos ir taktika“ pasiėmiau ir kitą neįkainuojamą įgūdį: ekstremalią atsakomybę. Už viską įmonėje, kas vyksta – esu atsakingas aš. Aš esu įmonės vadovas, todėl mano atsakomybė yra tai, kad darbuotojas yra nepatenkintas. Juk aš pasamdžiau tą darbuotoją, o jeigu pasamdžiau prastą, reiškia netinkamai atlikau samdos procesą. Jeigu darbuotojo neišugdžiau tinkamai, reiškia nereikia stebėtis, kad jis daro klaidas arba nepasiekia rezultatų. Tuo pačiu aš esu atsakingas už tai, kad jeigu tas darbuotojas man netiko, jo laiku neatleidau.

Mano atsakomybė yra tai, kad projektas nenusisekė. Reiškia, kad aš nesukūriau tinkamų procesų, tinkamai neapmokiau darbuotojų ir nesužiūrėjau to, ką turėjau padaryti. Visa tai yra tiek iš HR‘inės pusės, tiek iš klientų dalies mano atsakomybė. Kodėl? Todėl, kad ekstremali atsakomybė leidžia kurtis prevencinei atsakomybei, kuomet prisiimdamas sprendimus sau gali pamėginti užkirsti kelią problemoms, kurios dar tik gali atsirasti.

Kartu su įmonės komandos matymu ir pasikeitimu išliko bandymas sukurti bičiulišką ryšį. Pavyzdžiui, darbuotojai ir toliau gaudavo asmenines dovanas. Pamenu, vienas šv. Kalėdas padovanojau visiems vieną itin paprastą, lengvai skaitomą knygą „Vienas dalykas“. Kiekvienam iš darbuotojų pirmajame puslapyje parašiau asmeninį palinkėjimą susijusį su karjera. Man tai buvo vertybė: žinių ir mokymosi simbolis, tuo pačiu asmeninis palinkėjimas, kurį galbūt darbuotojas gavęs savo karjeros pradžioje netyčia radęs po dešimt metų prisimins, kad „štai nuo ko prasidėjo mano karjera“. O galbūt ta knyga taps raktu ir lūžiu į apskritai sėkmę.

Išliko ir teambuilding‘ai, tik augant komandai nustojai stebėtis, kad ne visi galbūt nori juose dalyvauti, galbūt ne visiems reikia, o ir tos „chebrytės“ susitelkimo nebeliko tokio. Kiekvienas su savo problemomis, kuriomis galbūt ir nebenori dalintis, galbūt to ir nereikia. Vis dėlto mano užduotis ir suvokimas komandos (iki pat šiandien) yra toks, kad mes turime būti geriausiai apmokyti, pasitikėti vienas kitu taip, kad nereikėtų žvalgytis per petį ir užnugarį ir tuo pačiu pasitikėti savo kolega, kad jeigu aš darau savo darbą – žinau, kad kitas maksimaliai atiduos save ir padarys tai už ką jis atsakingas.

Kokia netikėta šio pokyčio įmonėje pasekmė? Ne visi gali būti specialiojo padalinio komandos nariais. Tuo pačiu ne visi nori būti. Šiandien minkštos kultūros kūrimas, vidutiniškumo skatinimas ir puoselėjimas suponuoja tai, kad vis sunkiau atrasti darbuotojų, kurie nori žengti vienu žingsniu daugiau, nori stengtis, judėti greitai, daug mokytis ir būti ambicingi. Dauguma ieško šiltos vietos, kurioje pasislėptų, o tai geriausiai pavyksta didelėse kompanijose, kur tavęs ir tavo rezultatų niekas nemato bei tu apskritai esi samdomas tik tam, kad būtum ir dirbtum.

Daugiau apie tai jau kituose įrašuose.