Kaip tampama toksišku vadovu?

Ankstesniame įraše dalijausi mintimis, jog net ir iš kuklaus mūsų uždarbio, kurį teko dalytis jau ne vienam, bet dviem ar trims, turėjome viską, ko reikėjo tikrai IT įmonei: biurą Kauno širdyje, užkandžius darbo metu, įdomų laisvalaikį, naujas patirtis ir pramogas. Bet vis vien darbuotojai buvo nelaimingi. Kodėl? Mano toksiško vadovo istorija.

„LinkedIn“ yra visiškas gero vadovavimo ir gerųjų praktikų burbulas, kuriame kiekvienas žino, kaip būti geriausiu pasaulyje vadovu, įgalinančiu komandą siekti didesnių rezultatų. Taip, iki kol prisireikia tokiu būti savo komandoje ir „daryti darbą“. Kaip mėgstu sakyti, oficialiai vadovas esu jau dešimt metų, bet iš tiesų pradėjau mokytis tokiu būti tik turbūt šeštaisiais ar septintaisiais įmonės metais. Kaip atrodė tie pirmieji metai?

Koks kontekstas svarbus?

Pradėkime nuo konteksto. Kontekstą galima perskaityti visuose ankstesniuose mano įrašuose, kuriuose iš esmės dalinuosi, kaip būdamas vaikas iš paprastos šeimos, skaitydamas ir matydamas Bilo Geitso, Styvo Džobso, Elono Musko (iki kol tapo kvaištelėjęs) ir kitų sėkmę, pradėjau svajoti apie tai, kad ir aš toks noriu būti. Mano svajonė prasidėjo nuo amerikietiškos prabangos ir autoriteto simbolio – „Cadillac Escalade“. Svajonės svajonėmis, bet neatlygintinas darbas rašant tinklaraščius ir domėjimasis savo sritimi –informacinėmis technologijomis bei netyčia nutikę atsitiktinumai mane išmokė, jog reikia dirbti daug ir sunkiai, planuoti ir stengtis tam, jog tos svajonės pavirstų realybe.

Kadangi neturėjau ko prarasti, vienintelis kelias ir atsakymas į šios problemos sprendimą buvau aš pats. B. Treisio audio knygos, požiūrio keitimas iš išorinio pasaulio į vidinį pasaulį ir savęs įgalinimas bei supratimas, kad galiu, buvo lūžis. Ir šis lūžis puikiai veikė iki tol, kol nereikėjo pradėto deleguoti užduočių, dirbti su kitais žmonėmis. Reiškia, aš pats atsakingas už save ir savo rezultatus.

Antroji konteksto dalis – kad man karjeroje pasisekė tuo, jog iškart pakliūdavau tik į tinkamą terpę. Pirmoji pažintis su tinklaraščiais – vieno geriausių Lietuvos žurnalistų ir idėjininkų partnerystė su manimi. Darbas reklamos agentūroje – su didžiausiais prekių ženklais Lietuvoje bei išties puikiu ir daug patirties sukaupusiu marketingo projektų vadovu. Pažintis su Audriumi suformavo ir atskleidė, ką reiškia būti geru programuotoju ir verslininku. Audrius yra autoritetas iki pat šios dienos. Darbas JAV įmonėje buvo susijęs su kokybe, daugybe valandų, klaidų nebuvimu ir rezultatu.

Trečioji konteksto dalis – kad aš, būdamas vaikas ir paauglys, auginamas vyresnių tėvų, susilaukusių manęs apie keturiasdešimties metų, buvau išmokęs elgtis kaip tinkamas, pagal taisykles, aukštasis mokslas buvo vertybė, o taisyklių laikymasis buvo mano charakterio pagrindas. Nė vienoje darbovietėje aš negavau pastabų, kad esu tinginys, niekas nesakė, kad esu „išvirkščiomis rankomis“, nes stengdavausi atlikti viską kuo geriausiai. Niekada nevėluodavau, o to, ko nemokėdavau, mokydavausi pats, vedamas smalsumo ir tiesiog noro būti geriausiam. Vis dėlto Liūto zodiako ženklas turi įtakos.

Ketvirtoji konteksto dalis – kad skaitydamas pirmąją iš savo atlyginimo nusipirktą Issaco Watsono parašytą Styvo Džobso biografiją anglų k., domėdamasis Bilo Geitso, tuomet ir Styvo Ballmerio istorija, supratau ir mačiau, kad geras vadovas yra talentingas, daug reikalaujantis, pats dieną naktį dirbantis ir savęs negailintis IT kompanijos vadovas, atiduodantis visą save, bet tuo pačiu išspaudžiantis visą įmanomą potencialą ir talentą iš savo darbuotojų. Universitete, nors ir mačiau tingių ir negabių būsimųjų savo kolegų, savo sraute buvome grupė bendrakursių, kurie kartais net dėstytojus paauklėdavome ir parodydavome, kad jie yra neteisūs ir nebūtinai viską programavime supranta.

Penktoji konteksto dalis – jog mane visada supo gabūs žmonės. Į darželį dėl ligų nėjau, o būdamas mokinys mokiausi specialiai surinktoje pirmūnų geriausioje klasėje su A raidele Klaipėdos „Versmės“ gimnazijoje, vėliau – Klaipėdos „Ąžuolyno“ gimnazijoje. Aplink mane būdavo visada daugiau nei vidutiniškai gabūs vaikai. Gimnazijoje mokytojai ateidavo į mūsų klasę ir kartais sakydavo: jūs visi esate tokie ambicingi ir konkurencingi, jog net jausdavosi įtampa. Ir ne visiems mokytojams buvo lengva ir malonu su mumis dirbti. Bet taip ir buvo. O mano naujieji draugai atvykus į Kauną ir man būnant 23 metų buvo sėkmingi nuosavo verslo įkūrėjai trisdešimtmečiai ir vyresni vyrai, važinėjantys naujausiais „Mersedes“ automobiliais, turintys siekį uždirbti ir palaikantys mane. Mano bendraamžiai draugai buvo visada tokie patys: kurie siekia, skaito, daro arba bent jau visada daro vienu žingsniu daugiau.

Kaip gimsta toksiški vadovai?

Ką visas šitas kontekstas reiškia? Reiškia, kad per savo pirmuosius karjeros metus niekada neteko dirbti su tingiais, nemotyvuotais ir charakterio ydų turinčiais darbuotojais. Persikelkime į mano aprašomą laikotarpį, kai supratau, kad mano pirmieji darbuotojai, pasirodo, kad nėra tokie kaip aš. Visą šitą laiką per gyvenimą keliavau būdamas tik tarp geresnių už save. Turėjau susikūręs vaizdą, kad bet koks darbuotojas, kuris bus pasamdytas, norės to paties: dirbti, stengtis, mokytis, uždirbti, jeigu kažkur nesiseks, pats imsis iniciatyvos. Pasirodo, viskas atvirkščiai. Veikiau tokių kaip aš – mažuma, visa tai supranti, kai iš saugaus akvariumo iškeliauji į jūrą.

Tikėjimas, kad visi turi būti tokie patys

Viskas prasideda nuo požiūrio, kad visi turi būti tokie kaip aš. Šio požiūrio priėmimas ir jo laikymasis užkerta kelią pamatyti kitų žmonių kitoniškumą bei išnaudoti jų privalumus arba dirbi su trūkumais. „Jeigu žmogus nėra toks pats ambicingas kaip aš – jis niekam tikęs“, – taip būtų pasakęs senasis aš prieš daugiau nei dešimt metų. Bet juk ne kiekvienas nori dirbti po dvylika valandų ir valyti tualetus. Ne kiekvienas nori realizuoti save augdamas kaip specialistas, ne visiems ir išeina: tai mes jau išsiaiškinome iš vieno mano įrašų apie istorijos mokslo talentą, siekusį tapti programuotoju.

Nežinojimas, ko nežinai

Antrasis dalykas – problema, kai tu nežinai, ko tiksliai nežinai. Iš visų mano įrašų ir pirmosios pradžios 2015–2017 metų laikotarpiu aš, būdamas vadovu ir manydamas, kad visi yra savaime geri, aš nežinojau, kad reikia dirbti su žmonių motyvacija, nes man atrodė, kad visi tiesiog savaime motyvuoti. Aš nesuvokiau, kad žmogui reikia padėti pamatyti jo bėdas ir ką jis turi išmokti. Pasirodo, kad paliepimas „atsimerkti“, kai žmogus sako nematantis klaidų, nėra pats veiksmingiausias ugdymo būdas.

Įrankių ir įgūdžių stoka

Trečiasis dalykas – kad tu neturi įrankių. Kai pradedi suprasti, kad kažkas ne taip ir tavo nurodymų, paliepimų ar pakelto tono taktika neveikia, gali įsivaizduoti, kad reikia daryti dalykus kitaip. Bet esminis klausimas turbūt yra KAIP? Ir jeigu iki to momento tu domiesi tik tuo, kaip būti geriausiu programuotoju, projektų vadovu tam, kad uždirbtum daugiau ir padarytum mažiau klaidų, neatkreipi dėmesio, kiek daug knygų, mokslinių darbų ir metodikos yra apie buvimą lyderiu, vadovavimą, motyvaciją ir kt.

Naujų įpročių suformavimas: senesni, greitesni

Ketvirtasis dalykas, kaip atsiranda toksiški vadovai, yra susijęs su senų įpročių pakeitimu. Viena yra, kai tu nesupranti, kaip galima nemokėti vieno ar kito dalyko, ir pamiršti, jog tai, ką tu žinai, dėjaisi į galvą nuo šešiolikos metų, darbuotojas sužino tik per pirmuosius tris mėnesius pradėjęs dirbti pas tave.

Ir visai kas kita, kai tu jau suvoki ir žinai, ką reikia daryti. Naujai suformuoti įpročiai užtrunka pradėti veikti, pavyzdžiui, siekiant užduoti klausimus koučingo stiliumi, o ne tiesiog nurodinėti, ką daryti. Neretai jau žinomi būdai atrodo įprastesni ir, svarbiausia, greitesni: imti ir padaryti pačiam, pakeltu tonu nurodyti kažką daryti arba nusivilti. Tam reikia begalės laiko, nes turi išmėginti, patirti, suvokti, kas veikia, kas neveikia, įrankius pritaikyti ir adaptuoti sau ir prie savo situacijos.

Naujas vadovas turi būti iškart geras vadovas

Net neabejoju ir tenka pripažinti, kad pirmuosius savo įmonės metus (kartais ir šiandien) buvau toksiškas vadovas, kuris ne tik pakeldavo toną, įsiplieksdavo, kai penkių valandų užduotyje klientai rasdavo dešimt klaidų. Bet, iš kitos pusės, dalyvaudamas Sauliaus Jovaišos organizuojamuose kursuose ir bendruomenėje supratau, kad vadovams keliama aukštesnė kartelė.

Vadovas negali būti junior vadovas. Jeigu šiandien „LinkedIn“ visi tuščiažodžiaujantys ir knygų citatas kopijuojantys žmonės pasakoja, kokie jie geri, tai pamiršta pasidalyti ta savo pradžia, kai dar tokie nebuvo. Kodėl „LinkedIn“ neskaitau istorijų apie tai, kaip jie tvarkė tualetus?

Jeigu mes, skaitydami HR ir lektorių tekstus, turime atliepti ir suvokti visus klaidas darančius, nemotyvuotus ir negabius darbuotojus, tai vadovams šitas nėra taikoma. Vadovas iškart turi būti geras, tik lyderis, empatiškas, savaime susivokiantis.

Mano supratimu, neteisingas lūkestis vadovams, kurie net nežinodami to ir nenorėdami tapo vadovais, yra penktas dalykas, kuris padaro juos toksiškus. Ką turiu omenyje? Netinkami lūkesčiai, kad vakar buvęs geriausias specialistas šiandien bus geriausias vadovas. Realybė, deja, yra kitokia.

Aš – toksiškas vadovas!

Ir taip, šiame įmonės gyvavimo periode, turbūt pirmuosius trejus ar penkerius metus, aš buvau toksiškas vadovas, nes dirbdamas po dvylika valandų, tvarkydamas darbuotojų tualetus kovojau neturėdamas įrankių, supratimo ir žinių, bandžiau griežtuoju būdu parodyti pavyzdį, kad darbuotojai turi būti tokie, kaip aš.

Įsivaizduokite save, kai nemiegoję ateinate į darbą, esate nusivylę, suirzę, dirbate neatsitraukdami, o šalia sėdintis žmogus tiesiog tingi persižiūrėti savo atliktą darbą ir klientas tau skambina bei kaltina, kad kaip jūs čia taip dirbate.

Juk tuomet dar nežinai, kad visa tai yra tavo atsakomybė, kad turi būti procesai, kad turi būti grįžtamojo ryšio pokalbiai, kad reikia turėti rodiklius, reikia daryti ugdomojo tipo pokalbius. Vienintelis dalykas, ką žinai, nes kitokio pavyzdžio nesi matęs, kad turi pamokyti darbuotoją nedaryti taip. Bet ar tai veikia? Ne.

Ar tai gali būti pasiteisinimas? NE!

Ar visa tai pateisinama? Faktas, kad ne. Bet tai yra mano vadovo kelio istorija, kurios neištrinsiu. Turbūt būtų teisinga sakyti, kad mano pirmiesiems darbuotojams tai buvo pirmasis darbas, kuriame jie nežinojo, kaip turėtų būti. O aš buvau vadovas, kuris nežinojo, kaip tokiu būti. Mūsų bendra naujokų sinergija nesukūrė daug netoksiškos kultūros pavyzdžių, nors rezultatą dėl mano asmeninių vertybių ir išlaikėme.  

Apibendrindamas galiu pasakyti tik tiek, kad turbūt nė vienas toksiškas vadovas toks nenori būti ir sąmoningai nebūna. Toksiškas vadovas yra jam reikiamų kompetencijų dar neturintis vadovas ir tik su retomis išimtimis žmogus, nenorintis keistis. Šią patirtį galiu drąsiai liudyti iš mūsų bendruomenės susitikimų, kai vadovai tikrai išgyvena dėl prastų rezultatų, dėl savo poelgių ir nemokėjimo. Išgyvenu ir aš.

Kaip iš viso to pasimokiau ir koks buvo mano pirmasis slenkstis tikro vadovo link? Apie tai – jau kitame įraše.